日本第一大服饰集团「日本50位富豪榜」

更新时间:2023-07-13 09:16:05来源:搜狐

在中国,日本品牌近年来的表现,可谓尽显疲态。

但也有一些品牌是例外,这其中就有优衣库。这个2002年才进入中国的服装品牌,一度被班尼路、佐丹奴等休闲品牌打得落花流水。

可如今,它已成为跟ZARA、H&M、GAP比肩,全球第四大、亚洲第一大的服装品牌,而班尼路、佐丹奴们却纷纷陷入关店倒闭潮。

迅销集团董事长、总裁兼CEO柳井正,1984年在日本广岛开设了第一家优衣库。

如今,优衣库在全球已经有超过2000家门店。作为全球三大连锁品牌之一,优衣库2017财年营收超1100亿日元,柳井正更是登上了《福布斯》日本富豪排行榜第二;

2018年,优衣库的海外市场营收高达2582亿日元。

这个土生土长的品牌,在日本经济失去的30年,在人们大幅减少服装开支,大量商场、服装店销售下滑甚至倒闭的情况下,逆势增长了200多倍!尤其是近几年,在ZARA、H&M等快时尚品牌遭遇增长瓶颈,不得不频繁关店时,优衣库却一直在"膨胀",不但在线下扩张门店,在线上也连年夺下双十一销售冠军。

马云评价他"全世界有很多卖衣服的,但只有他(柳井正)卖到了极致,卖成了日本首富。"

是什么让优衣库发展如此迅猛?背后的经营逻辑是什么?今天,我们就从柳井正先生的经营思维中获取一些启示吧。

1. 采取倒时针法则,从终点出发,倒推出行动

早在优衣库还是一家很小的公司时,柳井正就给所有新员工灌输一种优衣库要成为"世界第一"的理念,每个人都要为这一目标不懈努力。

在企业经营中,很多人缺乏远大目标,他们走一步算一步,并相信只要努力就会有一个好结果。这种思维在碰到困难时,极易动摇,最终导致浅尝辄止。

而柳井正则不同,他采取倒时针法则,从终点出发,倒推出行动。这种做法来自另一个对他影响最大的人——哈罗德·杰宁。

作为ITT缔造者的哈罗德·杰宁,蔑视学院派和本本主义。在他看来,读书要按照从头到尾的顺序,商业经营则相反,要从终点的目标出发,一步步倒推每一阶段该干什么。

柳井正第一次读到哈罗德·杰宁的思想,就像被闪电击中一样豁然开朗。那一年,23岁的他给自己定下一个远大目标——做世界第一休闲服装连锁企业!

以这个总目标为出发点,柳井正倒推出中长期目标,比如优衣库股票必须上市,业绩要高增长,每年营业额突破1万亿日元。

为了实现这些中期目标,优衣库要在日本开100家分店,其中1991年至1993年,每年新开30家分店,等等。

再往下倒推,要实现每年新开30家店的目标,每季度、每月、每周要做哪些工作。

通过层层分解,柳井正将一个看似天方夜谭的目标,化作切实可行的计划,并逐一将它们变成了现实。

2.减少SKU,专做基本款

有了目标,才能专注地做事,而要把事情做好,同样需要专注。

与ZARA、H&M等快时尚品牌,追求快速、款多量少不同,优衣库主打基本款,靠爆品取胜。仅HEATTECH一个系列,全球销量就破10亿,被称为全亚洲最会卖衣服的企业。

什么是基本款?就是所有人都可以穿的百搭款,例如T恤、牛仔裤、内衣、衬衫。

柳井正很早就观察到,在服装店的日常经营中,基本款通常能占到总销售额的30%,而且大多数消费者会将每个季节的流行款和基本款混搭。

流行款虽然吸睛,但大多昙花一现,而基本款不但需求量大,且常销。

做商业要抓本质,在柳井正眼中,这个本质就是,最强产品将驱动一切。而优衣库的最强产品无疑是基本款。

正是这种对本质的不同认知,造就了优衣库不同于ZARA、H&M的基因。

ZARA、H&M注重将T型台上的时尚和流行元素,以最快的速度搬到零售卖场。因为无法预判销量,这种复制建立在款多量少的基础上。

而优衣库则更注重单品的科技创新,它有基本款的销量保证,无须为款式太多、该备多少库存而犯愁,只要专注于将单品做到极致。

在柳井正看来,衣服是服装的零件,怎样组合是消费者的自由。而优衣库的任务,就是生产百搭的零件,不管你是韩版还是欧美风,洛丽塔还是波西米亚,都离不开我。

为此,优衣库大幅减少SKU(库存的最小可用单位),尽可能地挖掘标准化品类。由此带来的结果是,优衣库的SKU远比其他企业低得多。

从款式上来看,优衣库每年推出的服装仅有1000款,只相当于ZARA、H&M的1/10,而以优衣库为学习标杆的凡客诚品,最高时SKU达到9万。

较少的SKU使得优衣库仅以70家工厂就能满足全部需求,相比其他服装巨头动辄1000家的供应商,优衣库的库存压力很低,犯错的机会也少得多。

3.拼技术,提高产品逼格

基本款虽好,但与时尚的流行款相比,它容易撞衫,很难穿出彩,给人一种低端的感觉。

对此,优衣库的办法是,拼技术,把平价商品做出奢侈品的感觉来。

低价代表低品质、低格调,这在服装界乃至其他很多行业,几乎是一条铁律。早期的优衣库因为这一铁律惨淡经营,但柳井正最终颠覆了它。

为了提高产品逼格,优衣库在有限的基本款中做深度,不断在颜色、面料、工艺等细节上做深度挖掘,既保证了每个单品的销量,同时构筑起一道难以逾越的护城河。

在颜色和款式上,优衣库针对每个SKU,设计多种颜色、多个款式,男女老少全覆盖。

面料是优衣库花心思最多,也是最为外界津津乐道的。以畅销10亿件的HEATTECH系列为例,其最大的卖点是排湿保暖。

早在2003年,优衣库就针对保暖这一冬装最大的痛点,与日本纺织业巨头东丽合作,研制出这种高科技的超细纤维,与普通面料相比,更薄、更干爽、更舒适。

此后,优衣库不断对这种面料进行微创新,使其增加了抗菌、防静电等功能,最终打造出一个畅销全球的超级爆品。

摇粒绒是优衣库的又一大创意,它诞生于20年前,因为温暖舒适、易清洗打理,而在1998年日本秋冬季大卖。如今已成为一种普遍使用的面料。

除了面料,优衣库在工艺上的高标准也闻名业内。在服装行业,平均次品率为2%—3%,而优衣库要求工厂将次品率降至0.3%,连0.5毫米的线头都算次品。

通过将面料科技、先进工艺等注入产品中,优衣库重新定义了衣服的价值,使消费者获得更好的穿衣体验,也让自己戴上了科技公司的光环。

【成功因素】

1.公司要发展就不可一味求稳

不少人都会认为,不管面对何事,稳定肯定是最好的。特别在日本的文化中,更是追求"适度为美"、"中庸为佳"这样的美学思想。一旦要挑战新事物,往往就会产生"万一失败怎么办?"、"我真的能做好吗?"等等的不安与担心,当这样不安的心理占据了上风,管理者自然而然就会认为"不该把公司置于危险境地"。

这么听起来,这种追求稳定的想法似乎是最安全的,但事实上,却会导致经营的失败。

为什么呢?其实很简单,当你作为一名顾客的时候,你会愿意把钱花在一成不变的商品上、形式化的店铺中吗?社会每天都在以惊人的速度发生着变化,顾客的需求也是瞬息万变的。当各家公司都争相想各种方式来吸引顾客,而你却选择原地不动,追求稳定。这种"不想将公司置于危险境地"的想法,反倒更有可能"将公司置于危险境地"。经营者的职责就是让公司在当下和未来都能实现成果最大化的存在,那么久必须不畏风险地去挑战未知,果断尝试、大胆参与,才能创造顾客,让公司长久地存活下去。

柳井正认为"不改革就会死。所有的商业行为都是冒险,只有承受越大的风险,才有可能获得越多的利益。"

风险是伴随着机会的,没有风险就不会有利润。有风险的事情,会让人产生畏惧,或是觉得困难、或是从最开始就认定不可能而选择放弃、或是被常识束缚,最终未能付诸行动。但是对经营者来说,多数人都规避的风险就意味着还没有人去做,在市场上就能占据绝对领先的优势,不必担心利润被其他人摊薄。这又何尝不是机会呢。

所以,若你不敢冒险,那便会失去这些优势。

2.认真估测风险

当然了,柳井正先生也强调,"要不畏风险",但绝不等于"不对风险进行估测"。敢于冒险不等于莽撞行事,因此,先对风险进行估测是必不可少的。

所谓估测风险,是要冷静、认真地思考"这么做的话风险在哪里?"以及"风险有多大?"等。正如迅销在1998年优衣库原宿店开业之际,就决定完全销售本公司生产的商品。完全销售本公司生产的商品,伴随的风险就是要停止销售耐克、阿迪达斯等进口体育品牌商品。那么,公司将面临失去这部分商品的营业份额,而这些商品在当时的优衣库是颇受欢迎的。可是,如果继续销售这些商品,那利润幅度也会受到限制。若想将真正优质的服装送到全世界所有人的手中,首先必须掌控商品从生产到销售的所有环节,创立自己的品牌。如果继续销售其他公司生产的商品,将永远无法创立自己的品牌。

考虑是否应该完全销售本公司生产的商品,将两种风险放在天平上衡量,这才是真正的风险估测。

一旦选择了冒风险,就不能半途而废,必须不懈努力直至取得成果。若"冒着风险进行新的尝试,舍弃了眼前的利益,结果新的尝试却半途而废,无果而终"。这样不仅是短期利益,为进行新的尝试而投入的成本以及未来的利润都将成为泡影。决定了就全力以赴去做,勇往直前,直到取得成果。柳井正先生认为,这才是重要的经营之道。面对失败,不要气馁,认真找出失败的原因,思考接下来的对策,并付诸行动。

否则,一旦放弃,必将一无所有。

3.及时止损,变革创新

1984年6月2日,柳井正在日本广岛市开设第一家优衣库:"Unique Clothing Warehouse"。这是一家普通的年轻人也买得起的休闲服装店,并且采取的是自助式销售,让消费者能没有压力地自由购物。优衣库一炮而红,开业前夕便客似云来,为了防止店内产生混乱,柳井正甚至不得不限制进店人数。

然而这样的势头并没有延续太久。

开业不到3年,优衣库的销量就开始大幅度下滑。柳井正思考后发现了问题所在,公司急于扩大销售,又开了几家分店,并且当时只是代销服装,没有自主品牌。无法控制商品的周转期,生产跟不上销售速度,也没有定价空间。不仅畅销商品的供货捉襟见肘,其他卖不出的商品更是堆满了仓库。

这种情况下,柳井正先生不仅考虑变革生产模式,更致力于打造自身的品牌。他聘请专业设计师,生产"原创"服装。甚至专程跑到法国巴黎,请来归隐多年的Prada设计师Jil Sander,为优衣库增添了不少流行元素。此后,优衣库又分别在东京、纽约、巴黎和米兰设立研发中心,紧跟每个季度的流行元素,研发新品服装。简约、大方、舒适的休闲风,也逐渐成了优衣库的标签。

1998年11月,优衣库在原宿的店铺开张,一句"优衣库的摇粒绒衫,1900日元"的广告遍布街头、车站,还有地铁的车厢。原宿店的一楼,全部摆放了密密麻麻的摇粒绒衫,顾客排着长队抢购。一款独特的商品(摇粒绒衫)彻底改变了顾客对优衣库的认知度:质量不错,还很便宜!

1998年6月,柳井正先生创造性地提出了"ABC"计划,即ALL(所有)、BETTER(更好)、CHANGE(改变)。ABC计划的目标,本质上是"不再将生产的商品如何卖出去作为考虑的重点,而是将如何快速复制畅销产品作为重点",这样公司就能将畅销产品的企划、生产、销售等环节实施统一管理,并贯穿整个流程始终。

2008年,柳井正针对中国市场作出了一个超前的决策:上网开淘宝旗舰店。彼时,中国网购风头渐劲,而日本电商并不发达,优衣库并没有什么经验。然而淘宝店开张仅半年,优衣库就创下了55万人民币的纪录,成为当年淘宝第一服装网店。

2009年4月,优衣库入驻天猫;2015年"双11",优衣库突破6亿元的网销大关,拿下同年服饰类商家销售冠军。

"风险总是伴随着机会和利润。"这一规律使柳井正认识到,服装零售业瞬息万变,顾客的挑剔也无处不在,只有不畏风险,挑战该挑战的事,才不至于被时代抛弃。不断改革不断创新不断尝试,从屡战屡败、屡败屡战中积攒的宝贵经验,才能让柳井正为优衣库创造着不一样的神话。


欢迎关注【无商不欢】头条号,想创业这里都是商机!

免责声明:本文为转载,非本网原创内容,不代表本网观点。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。